Leo Schenk richtte in 1999 participatiemaatschappij Synergia op. De eerste officiële participatiemaatschappij in Nederland die ging investeren met geld van vermogende ondernemers. ‘Uiteindelijk is wat wij doen net tuinieren.’
Op een avond in juli 1999 vond in een Veenendaals notariskantoor een bijzondere bijeenkomst plaats. Het was de avond waar Leo Schenk op dat moment nog werkzaam bij ABN Amro Private Equity een pitch deed bij enkele goede zakenrelaties. Dat waren niet de minsten. Zo waren daar onder anderen Anjo Joldersma van de Kramp Groep in agrarische apparatuur; Hans ten Brinke van de Ten Brinke Bouwgroep en Marcel Boekhoorn, die pas later schathemeltjerijk zou worden aan de verkoop van Telfort. Niet lang daarna sloot eigenaar Wim van der Leegte van de Eindhovense VDL-groep zich bij het illustere gezelschap aan.
Schenk had een propositie voor de heren. Ze konden investeren in een nieuw op te richten participatiemaatschappij Synergia. Het moest het eerste private equity huis in Nederland worden dat primair niet met institutioneel geld zou gaan beleggen, maar met geld van vermogende ondernemers. Daartoe had Schenk een coöperatieve structuur uitgedacht die maakte dat er enkele belastingvoordelen te halen waren, maar ook dat alle investeerders actief betrokken zouden zijn bij het investeringsbeleid, via een zogenaamde ledencommissie. Het idee was dat er steeds meer kennis over steeds meer branches aan tafel zou komen te zitten, zodat uit het samenbrengen van al die ondernemers en investeerders kennis-synergie zou ontstaan. En daar zou het investeringsbeleid dan weer de vruchten van plukken en zo de participatiemaatschappij.
Om kort te gaan: Schenks plan ging erin als Gods woord in een ouderling. Synergia werd op 2 november 1999 opgericht, heeft ondertussen één investeringsfonds succesvol afgesloten, een tweede investeringsfonds is onderweg en het derde werd opgestart in 2008 – 60 miljoen euro groot.
Hoe kwam u in rampjaar 2008 aan 60 miljoen voor een participatiemaatschappij?
‘Dat zoiets lukt, heeft te maken met onze vorige participatierondes. Participatiemaatschappij Synergia heeft een zeer gezond track record. Dat zorgde ervoor dat er veel interesse was toen wij voor ons derde investeringsfonds geld wilden ophalen. Veel gaat via het netwerk. We zijn ooit begonnen met een nucleus van vijf man en dat zijn er ondertussen 25. Maar we gaan, als de fase van fundraising officieel is aangebroken, ook daadwerkelijk naar mensen toe met een presentatie.’
Wat is het minimum bedrag waarvoor deelnemers mogen investeren?
‘Een miljoen euro. Dat heb je toch wel nodig willen mensen zich echt betrokken voelen. Kijk, deze mensen vinden het niet leuk om een ton te verliezen, maar dat is te weinig om er werkelijke betrokkenheid voor terug te krijgen. En daar is het ons om te doen.’
Zo’n Roland Kahn van Coolcat, wijst iemand u daar dan op?
Nou, die kende ik nog van vroeger. Die ontmoet je wel eens en dan bespreek je het een en ander. En op het moment dat zo’n fundraising van een investeringsfonds dan plaatsvindt ga je naar’m toe en vraag je of hij lid wil worden. Heel fijn dat-ie is ingestapt, want zo’n man brengt een heleboel retailkennis mee. Het kan ook zijn dat een aandeelhouder zegt: “Daar moet je eens heen.” En we weten natuurlijk van ondernemers die vermogend zijn geworden en die we er wel bij zouden willen hebben.’
Je hebt een boel individuen nodig om aan 60 miljoen te komen.
‘Dat valt wel mee. Een aantal aandeelhouders investeert flink meer. We hadden oorspronkelijk zelfs het plan om het investeringsfonds 100 miljoen euro groot te maken. Zestig procent via ondernemers, en voor het eerst veertig procent via institutionele partijen ΓÇô pensioenfondsen en verzekeraars. Enkele van die partijen hadden ons uitgenodigd, want ze hadden goede geluiden gehoord over participatiemaatschappij Synergia. Maar wat bleek? Met onze huidige structuur waarbij de ondernemers die investeren actief meepraten, konden zij helemaal niet uit de voeten. Institutionele partijen zijn gewend hun vertrouwen te geven aan het management team van een private equity partij, dat de complete zeggenschap heeft over het investeringsbeleid. Bij ons werkt dat anders, omdat wij een ledencommissie hebben. Ons management team zet de agenda, maar elke investering wordt uiteindelijk door iedereen aan tafel goedgekeurd om het investeringsrisico te verminderen. Is die eensgezindheid er niet, dan wordt er niet geïnvesteerd. Iedereen is betrokken bij het investeringsbesluit en daarom is de betrokkenheid ook groot als het eens niet zo goed gaat. Maar de institutionele partijen wilden niet aan tafel zitten met ondernemers. Ze waren bang om deals te maken met mensen die redeneerden vanuit emotie.’
Wat gebeurde er?
‘Het blokkeerde volledig. Met onze governancestructuur blijken wij niet bij institutionele partijen terecht te kunnen. Zij willen geen emotie, terwijl wij juist op zoek zijn naar financiële en dus ook emotionele betrokkenheid. Dus het investeringsfonds is op 60 miljoen blijven steken.’
Was u daar boos over?
‘Nou, eerder verbaasd. Men was bang dat onze aandeelhouders onderling transacties zouden doen, wat tot belangenverstrengeling zou kunnen leiden. Ik begrijp dat wel, maar het is nu juist de enige oekaze die hier geldt: ik koop nooit een participatie van mijn aandeelhouders. Want als zo’n participatie niet goed gaat, is het einde oefening voor participatiemaatschappij Synergia. Dan is de vertrouwensbasis hier weg.’
Wat voor rendement belooft u uw aandeelhouders?
‘In het verleden beloofde je zo’n 20-25 procent per jaar. Ik denk dat je nu als je realistisch bent met 15 tot 20 procent moet rekenen.’
En maakt u dat waar met dat derde investeringsfonds? Het begin is neem ik aan niet al te best geweest.
‘Dat gaan we zeker waarmaken. En voor ons derde fonds heeft de kredietcrisis niet veel betekend. De kapitaalronde sloten we pas aan het eind van dat jaar, nadat Lehman was gevallen. We zijn dus onder de nieuwe omstandigheden gaan investeren. Maar in ons tweede fonds in 2003 opgericht hebben we hier en daar wel actie moeten ondernemen. Enkele bedrijven waarin geïnvesteerd was werden geconfronteerd met een vraaguitval van 50 procent. En dan moet je maatregelen nemen: kosten besparen, personeel afvloeien, met de banken rond de tafel gaan zitten en zorgen dat ze sterker uit de crisis tevoorschijn komen. Dat hoort bij ons vak. Uiteindelijk is het net als met tuinieren. Een boom of een struik snoei je ook alleen maar om ervoor te zorgen dat-ie gezond kan verder groeien. Dat doen wij met bedrijven ook. Onze meerwaarde komt tijdens de rit tevoorschijn.’
Stoort u zich wel eens aan de maatschappelijke beeldvorming rond private equity?
‘De berichtgeving is al jaren veel te weinig zakelijk. In 2006 en 2007 was private equity de gebeten hond in het openbare debat. Het kon gewoon niet deugen. De leverage deugde niet, negatieve incidenten werden enorm uitvergroot en de sector werd nooit in z’n totaliteit bekeken. Maar toen het mis ging bij Organon, kwamen de krokodillentranen. Dan hoor je ineens bij zowel de vakbond, de ondernemingsraad als in de politiek: “Was het bedrijf indertijd maar naar private equity gegaan.” Dan is private equity plotseling weer goed. Het punt is: je kunt een economische sector als private equity niet stigmatiseren. Die heeft een belangrijke functie in de economie. Wij hebben prachtige voorbeelden van bedrijven die we weer aan de praat of aan het groeien hebben gekregen. Als private equity binnenkomt, ontstaat er weer focus bij zo’n bedrijf en de drive om de beste te zijn. Maar om dat te bewerkstelligen moeten er soms wel keuzes gemaakt worden. Ik zeg: geef de markt de ruimte om te kiezen.’
Geeft u eens zo’n prachtig voorbeeld?
Ik kende Henk Strijbis, nu adviseur bij ons, uit de tijd dat ik hem hielp met de management buy-out van ASEF, een onderneming in potgrond, meststoffen en gewasbeschermingsmiddelen. We hebben dat bedrijf uitgebouwd en de marktpositie verbeterd en drie jaar later verkocht hij het aan de wereldmarktleider, Scotts uit de VS. Henk en ik, met onze kennis van die markt – hadden al jaren Pokon op ons netvlies staan en het heeft vijf jaar koffie drinken geduurd voor we het bedrijf, in 2007 – in handen kregen. Pokon was marktleider in meststoffen en een jaar later hebben we die kunnen laten fuseren met zijn natuurlijke partner: Naturado, de Nederlandse marktleider in potgrond. Sindsdien is er hard gewerkt aan de integratie van de beide bedrijven. Er worden nieuwe producten als biologische meststoffen ontwikkeld en de buitenlandse expansie begint vorm te krijgen.’
Bedrijven uit het mkb keren zich steeds meer tot participatiemaatschappijen, op zoek naar kapitaal. Vindt u dat private equity daar voldoende mee doet?
‘Ja en nee. Het is logisch dat bedrijven zich tot participatiemaatschappijen richten nu de banken terughoudender zijn geworden. Maar om interessant te zijn voor private equity moet een bedrijf toch wel enige substantie hebben. Wat mij betreft is de kritische ondergrens dat een bedrijf een tweede echelon heeft; een managementlaag zo je wilt. In mijn ABN Amro-tijd heb ik nog onderzoek gedaan naar de rol die private equity zou kunnen spelen bij het opvolgingsprobleem. We telden zo’n 100.000 bedrijven in de aankomende tien jaar waar dat probleem zou gaan spelen en daar bleken er maar 1000 tot 1500 van in aanmerking te komen voor private equity.’
Bent u zelf weer actief?
‘Jawel, ook wij deden vorig jaar maar één transactie, in een tandtechnisch laboratorium. Maar dit jaar hebben we er inmiddels twee gedaan en zijn we er met twee bezig waarvan ik hoop dat ze dit jaar nog rond komen.’
Bij welke deal heeft de synergie die u voor ogen heeft het best gewerkt?
‘Temtec, dat was een ICT-transactie. Een aandeelhouder van ons werd door hen benaderd om hun internationale expansie te financieren, maar hij had geen verstand van ICT. Nou hebben wij twee business-adviseurs aan boord die dat wel hebben. Die hebben ooit vanuit Delft met een softwarebedrijf de Amerikaanse markt veroverd, totdat ze werden uitgekocht door een Amerikaanse concurrent. Met hen zijn we naar Temtec gegaan, en wat bleek: hun grote klanten zaten in de VS. Wij hebben hen ervan kunnen overtuigen die stap gewoon te maken en hebben met participatiemaatschappij Synergia het benodigde risicokapitaal geïnvesteerd. Andere aandeelhouders helpen dan weer met huisvesting en dat soort dingen; dat bracht de hele boel tot wasdom.’
En hoe gaat het nu met Temtec?
‘Dat is inmiddels verkocht; zeer rendementrijk.’
Wat bedoelt u met ‘zeer rendementrijk’?
‘Die investering is, even uit m’n hoofd, zes keer over de kop gegaan.’
Fijn…
‘Ja, maar je gaat ook wel es op je bek hoor, excusez le mot. Bedrijven die dik over de kop gaan heb je gewoon nodig.’
Een misser dan.
‘Een aantal jaren geleden kregen we vanuit de werkmaatschappijen van een van onze participaties te horen dat er door de holding met de cijfers werd gemanipuleerd. Het kwam erop neer dat we al een jaar of twee onze beslissingen op verkeerde gegevens baseerden. Dan sta je volledig op het verkeerde been. Helaas was het op dat moment al vijf over twaalf en hebben we een faillissement niet kunnen voorkomen. Dat zijn pijnlijke kwesties.’
Wat heeft u ervan geleerd?
‘Wat in mijn ogen steeds belangrijker wordt, is het zorgvuldig bekijken van de reputatie en de referenties van de mensen met wie je in zee gaat. En verder heb je controlemechanismes nodig om dergelijke manipulaties veel eerder te kunnen signaleren als participatiemaatschappij.’
All in the game?
‘Uiteindelijk wel, ja, want een bepaalde mate van vertrouwen heb je gewoon nodig. Risicodragend vermogen draait erom dat je mensen datgene laat doen waar ze goed in zijn en dat je ze helpt dat uit te bouwen en versnellen. Je moet je concentreren op de sterke kanten in plaats van de zwakke. Willem van Hanegem kan je wel met rechts willen laten schieten, maar dat gaat je niet lukken, want hij is een linkspoot.’
Heeft iemand u wel eens geld geboden voor uw adressenboekje?
‘Nou, ik word wel regelmatig benaderd door mensen die via ons in contact willen komen met iemand uit ons netwerk. Maar dat doen we niet.’
Hoeveel zou u ervoor vragen?
‘Laat ik me daar niet over uitlaten.’
